Opinión
"Nunca te dediques por completo a una sola institución", me decía siempre mi papá cuando estaba llegando a la mayoría de edad. "Las instituciones te traicionarán", me advertía. Lo que hace que una carrera sea exitosa son las buenas relaciones basadas en la confianza, además de las habilidades que adquiere y mantiene.
Es la tragedia de los hombres que rara vez sigamos los consejos de nuestros papás. Solo nos damos cuenta de que tenían razón cuando ya es hora de transmitir esos consejos a nuestros propios hijos. Y así sigue la historia.
Analicemos la visión de mi papá con una anécdota de un amigo. Hizo todo bien en la universidad: estudió finanzas y economía, incluso obtuvo un título de posgrado, y luego consiguió un trabajo de nivel inicial, solo para descubrir que debía rendir una serie de exámenes de certificación. Era un puesto de nivel inicial, pero con gran potencial.
Pero luego se topó con un techo de ascenso extremadamente bajo. Aceptó el puesto con la esperanza de encontrar un lugar estable, pero nunca pudo superar el hecho de que los gerentes y los dueños lo trataran siempre como a un novato o un pasante. Tenía esa imagen de la que nunca pudo deshacerse, sin importar qué tan bien desempeñara su trabajo.
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Además, su salario no aumentaba a la par de su contribución a la empresa. Solicitó un aumento y se lo negaron. Con el tiempo, encontró otro puesto en otra empresa y se fue, para gran consternación de su anterior institución. No tenían ni idea de que él poseía el coraje y la capacidad para lograr tal hazaña. Habían perdido a un gran profesional con verdadero potencial porque no pudieron ver su valor hasta que ya era demasiado tarde.
Luego volvió a suceder. Llegó a su nueva empresa con buena reputación, pero nunca pudo desprenderse del puesto en el que comenzó, que era el de un profesional competente en un cargo bastante bajo. Pasaron dos años sin más que aumentos salariales simbólicos. Pidió más y se lo negaron.
La experiencia se repitió: encontró otra empresa que le ofreció más del doble de su salario. Conmocionados y asombrados, y sintiendo un profundo arrepentimiento, su empresa se despidió de él en medio de recriminaciones por todas partes: ¿Cómo pudimos meter la pata tan gravemente como para perder a este empleado de alto rendimiento?
Es una característica de las instituciones. No son buenas para reconocer el valor dentro de sus filas ni para recompensarlo. He visto esto una y otra vez. Trabajé para una organización sin fines de lucro que siempre contrataba a trabajadores sin experiencia y poco calificados, quienes llegaban y causaban problemas hasta que los despedían. Mientras tanto, a los empleados de alto rendimiento solo se les prestaba una atención superficial. En realidad, podrían haber optado por no contratar a tres personas de bajo nivel y haber duplicado los salarios de todos los empleados con experiencia y alto rendimiento.
Por alguna extraña razón, esto nunca sucedió. Las empresas siempre creen que están haciendo un buen negocio al pagar salarios bajos a los nuevos empleados, pero casi siempre se equivocan.
¿Por qué ocurre esto? No estoy seguro, pero parece reflejar una especie de miopía que se remonta a un vacío psicológico en la forma de pensar de la gerencia.
Al recordar los consejos de mi papá y su propia carrera, me viene a la mente un incidente que tal vez haya influido en ello. Durante años, se ofreció como voluntario para ser director musical de nuestra iglesia. Trabajaba muy duro, dirigiendo todos los conciertos festivos, asistiendo varias noches a la semana a los ensayos y pasando todo el domingo en los servicios religiosos. El programa crecía y crecía.
Entonces, los diáconos de la iglesia decidieron contratar a un nuevo director musical. Tenía la mitad de la competencia de mi papá, pero le pagaban un sueldo más alto que el del trabajo diario de mi papá. A mi papá le sentó mal, como es comprensible, y preguntó por qué nunca le habían ofrecido una remuneración. Un hombre le dijo: "Hiciste el trabajo gratis, así que ¿por qué deberíamos pagarte?". ¡Ay! Sospecho que nunca superó del todo esa sensación de que lo habían utilizado de manera bastante severa.
Una nota sobre la teoría económica: en una economía de mercado competitiva, los sueldos y salarios se determinan por la contribución marginal que un trabajador aporta a los ingresos de la empresa. Las empresas que buscan maximizar sus ganancias contratan personal hasta que el producto marginal de los ingresos del trabajo (MRP_L) sea igual al salario. En mercados de productos perfectamente competitivos, esto equivale a que el producto marginal de valor (MVP_L) sea igual al salario. En equilibrio: MVP_L = MRP_L = W.
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En lenguaje sencillo, esto significa que, con el tiempo y en condiciones competitivas, a los trabajadores se les paga más o menos de acuerdo con el valor que generan para los empleadores. En cualquier caso, esa es la teoría.
¿Qué significaría esto para ti? Significa trabajar duro, quedarte en el puesto, ser leal y esperar las recompensas. En otras palabras, el mercado se encargará de ello. No es un mal consejo para adquirir habilidades y a nadie le gustan los quejumbrosos. El problema es que la teoría se aleja demasiado de la realidad.
En la mayoría de los casos del mundo real que conozco, la teoría anterior no se aplica. De hecho, la teoría es una tontería. En cambio, a los trabajadores se les paga lo mínimo necesario para retener sus habilidades. Esto significa que los sueldos y salarios tienden a ser ligeramente más altos que los costos de oportunidad percibidos del trabajador. Es decir, los gerentes evalúan qué otras oportunidades hay disponibles para el trabajador X. Si deciden que no hay ninguna, al trabajador X se le pagará un salario bajo.
Esta misma dinámica influye en el problema de las "esposas doradas". Si una empresa realmente quiere retener a un empleado, le paga un sueldo muy alto, además de opciones sobre acciones y un paquete de prestaciones muy completo. Es posible que a la persona le disguste el trabajo, pero nunca se va porque es la mejor oferta que hay. Un buen problema si puede tenerlo, ¿verdad? El problema más común es justo el contrario: un salario bajo porque las habilidades del trabajador no son fungibles.
La fungibilidad se refiere a la propiedad de un bien, activo o servicio que hace que las unidades individuales sean perfectamente intercambiables. Una unidad es exactamente tan buena como otra: los compradores o usuarios no tienen preferencia por ninguna unidad específica que reciban. Entre los ejemplos clásicos se incluyen el oro, el petróleo crudo, los dólares estadounidenses o las acciones de la misma empresa.
El mismo concepto se puede aplicar metafóricamente al trabajo y a las habilidades. Las habilidades son más "fungibles" cuando son generales, transferibles y tienen demanda entre muchos empleadores, lugares y contextos diferentes. Un barbero o estilista altamente calificado por lo general puede mudarse a casi cualquier pueblo o ciudad y encontrar trabajo rápidamente: el servicio que brinda está relativamente estandarizado y la demanda es amplia. Lo mismo ocurre con un mesero en un restaurante o un barman.
Por el contrario, un profesor titular de microbiología en una universidad de la Ivy League cuenta con un capital humano altamente especializado y específico del contexto. Su experiencia, reputación, red de contactos e incluso el prestigio de su institución no son fácilmente transferibles. Perder ese puesto en particular podría hacer que le resultara muy difícil encontrar un puesto equivalente en otro lugar.
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Sin duda, al profesor se le paga más que al mesero, pero tiene menos seguridad laboral. Por eso los profesores tienden a ser tan reacios al riesgo y poco propensos a apartarse del consenso. Temen que, si dan un paso en falso, sus carreras lleguen a su fin. En cambio, los meseros, los peluqueros y los barberos tienen libertad para decirle al jefe: "Tómate este trabajo y métetelo por donde te quepa".
Esta es también la razón por la que es más probable que obtenga la verdad sobre la política y la vida pública de su barbero que de un profesor titular de la Ivy League. El profesor vive con miedo, pero el barbero es libre de decir lo que piensa.
Sin duda, el mesero o el contador (dos profesiones fungibles) pueden tener una buena seguridad laboral, pero también se enfrentan a un entorno altamente competitivo con otras personas que tienen las mismas habilidades, lo que hace que los salarios bajen. Los profesores de prestigio, por otro lado, poseen una habilidad no fungible que es lo suficientemente rara como para que una institución dispuesta a pagarlo les ofrezca un salario alto.
En el sector privado comercial, a las personas se les paga según un equilibrio ponderado entre la necesidad de retenerlas frente a posibles competidores. Si no tiene opciones en este mundo, es muy probable que se quede estancado en un puesto fijo y con un salario más bajo. Pero si sus habilidades son de alto nivel y muy demandadas, y tiene movilidad gracias a su fungibilidad basada en esas habilidades, estás en posición de obtener la remuneración más alta posible por sus servicios.
Ese es el punto ideal: poseer habilidades refinadas en un mercado que las demanda, al tiempo que se conserva la capacidad de pasar de una empresa a otra. De ahí el consejo de mi papá: no confíes en la institución; las buenas relaciones basadas en la confianza, sumadas a las habilidades que adquieres y mantienes, son lo que hace que una carrera sea exitosa.
Con demasiada frecuencia, los trabajadores se emocionan por tener un empleo y hacen todo lo posible por conservarlo, sin darse cuenta de que podrían estar en un callejón sin salida. La estrategia más acertada es mantenerse en el mercado, esforzarse por adquirir y perfeccionar nuevas habilidades, construir una red de amigos basada en la confianza y estar siempre atento a nuevas oportunidades. Siempre.
Así es como se evita la trampa.
Y si está a cargo de un equipo: trate bien a sus empleados de alto rendimiento. Si no lo hace, alguien más eventualmente lo hará.
